Joyce Chehade

Quel est le plus grand défi auquel le secteur est confronté?

L’introduction des nouvelles lignes directrices du Conseil d’examen du prix des médicaments brevetés (CEPMB), qui ont été mises en place dans le but de réduire les prix excessifs des médicaments brevetés au Canada, pose de nombreux défis. Les changements proposés auront très probablement pour effet de décourager le lancement de médicaments innovants au Canada et de priver le pays de la priorité dans l’ordre des lancements à l’échelle mondiale. L’impact le plus important se fera sentir dans les domaines de l’oncologie, des produits biologiques, des maladies rares et de la thérapie génique. Les nouveaux médicaments pour l’oncologie et les maladies rares nécessiteraient des réductions de prix moyennes d’environ 60 % et 75 % respectivement par rapport aux niveaux actuels non excessifs du CEPMB.  Bien que de nombreux organismes, tels que l’Organisation canadienne des maladies rares (OCMR), aient fait part de leurs préoccupations, nous devons collectivement nous réunir autour d’une table pour discuter des ramifications et trouver des moyens novateurs de faire face à ces changements.

Comment vous adaptez-vous à la diversité et comment pouvons-nous garantir que la diversité, l’équité et l’inclusion se manifestent de manière authentique sur le lieu de travail?

J’ai rejoint le comité de diversité de Femmes leader en pharma à l’automne 2020. Nous devons considérer la diversité et l’inclusion (D et I) non pas comme une initiative de conformité ou de marketing, mais comme une méthodologie opérationnelle bien définie et structurée. Elle doit être intégrée dans la stratégie de l’entreprise, depuis le recrutement des employés jusqu’au développement des médicaments, à la conduite des essais cliniques et au processus de commercialisation. Nous devons mesurer efficacement la diversité et l’inclusion et convenir d’outils et de processus normalisés, tels que des enquêtes distinctes pour l’inclusion et la diversité. Les cadres doivent diriger avec détermination en veillant à ce que la D et I soit une attente fondamentale des dirigeants et fasse partie de l’ADN de l’entreprise. La représentation des femmes dans les conseils d’administration des entreprises pharmaceutiques, bien inférieure à celle des hommes, doit devenir plus équitable.

Qu’aimeriez-vous dire aux futures générations de femmes à propos de leur voix, de leur leadership et de l’égalité entre les hommes et les femmes?

Un plafond de verre peut exister pour différents styles de leadership, indépendamment du sexe. On attend des personnes qu’elles se conforment aux qualités généralement acceptées des dirigeants d’entreprise, telles que le charisme, l’assertivité et l’esprit de décision.  Le leadership est souvent considéré comme une fonction de la personnalité par opposition aux compétences. Par exemple, les extravertis sont souvent considérés comme des leaders. Tout le monde ne possède pas ces qualités et certains adoptent une approche différente du leadership. Le secteur doit être inclusif et ouvert pour permettre aux femmes leaders d’être authentiques et de ne pas se sentir obligées d’incarner le style de leadership accepté. Le livre « Hardball for Women - Winning at the Game of Business » (Aider les femmes à jouer dur pour qu’elles réussissent en affaires) de Pat Heim fait état des divergences flagrantes entre la façon d’aborder la culture d’entreprise des hommes et celle des femmes et montre aux femmes à rompre avec les schémas de comportement qui les désavantagent. Ce n’est que lorsque nous prenons conscience de ces différences que nous pouvons construire nos propres styles de leadership et faire entendre notre voix et, surtout, rester fidèles à nous-mêmes.

Quelle est, selon vous, la caractéristique que tout dirigeant devrait posséder?

L’humilité est la pierre angulaire du leadership. Les dirigeants qui présentent cette caractéristique ont tendance à être conscients d’eux-mêmes, à être ouverts aux commentaires sur leurs performances et à reconnaître les points forts des autres. Ils sont capables de s’engager avec leurs employés et ont une excellente capacité d’écoute, ce qui leur permet de mieux comprendre les besoins de leur entreprise et ceux de leurs clients. Les dirigeants humbles favorisent une culture d’ouverture, d’engagement, de confiance et de perfectionnement qui sont les précurseurs de la réussite. Ils encouragent les employés à prendre des risques calculés et à accepter les succès et les échecs sur un pied d’égalité. Ils encouragent les gens à s’exprimer, à respecter les différences d’opinions et à défendre les meilleures idées, quelle que soit leur origine, en adoptant une culture de diversité et d’inclusion.